Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Xerox İş mimarisi 2

İçAnaliz, iç değerlendirme, Durum Analizi, İç Analiz Nedir, süreç yaklaşımı, süreçler, süreç nedir, temel süreç nedir, kilit süreç nedir, İş Mimarisi, İş Süreçleri Mimarisi, Xerox İş Mimarisi, Xerox Business Architecture, XBA
İç Değerlendirmede süreç yaklaşımının kullanılması ile ilgili olarak Xerox şirketinin Pazarlamadan Tahsilata (Market to Collection) temel sürecini örnek olarak vereceğiz.

Her sürecin başlangıcı, sonu ve bir çerçevesi (kapsamı) vardır. Xerox'un Pazarlamadan Tahsilata temel süreci olası müşterilerle başlar ve tatmin olmuş müşterilerle sona erer.1992 tarihinde Xerox'un bu ana süreci şirketin toplam hasılatının %21'ine denk gelen 14 Milyar dolarlık bir tutarı temsil ediyordu. MTC süreci ve alt süreçlerinde dünya ölçeğinde çalışanların sayısı 25000 kişiydi. Bu bakımdan Xerox süreçlerinin yeniden yapılanmasında, MTC temel süreci büyüklüğü ve şirket açısından taşıdığı önemden ötürü birinci önceliği alıyordu.

Konumuz açısından önemli olan tıpkı Porter'in Değer Zincirinde olduğu gibi söz konusu süreçte, nelerin şirketin rekabetçi gücüne katkıda bulunduğu, nelerin şirketin zayıf yönlerini oluşturduğunu belirlemektir. Xerox'ın MTC sürecinde yapılan bir ön araştırma sürecin zayıf yönlerine ve süreçle ilgili sorunlara ışık tutuyor, aynı zamanda sürecin yeniden yapılandırılması için gerekli gerekçeleri oluşturuyordu.

Süreç yaklaşımının çok önemli bir özelliği, süreçlerin ölçülebilir olmasıdır. Yani süreçin performansı kantitatif ölçüt ve kriterlerle ölçülebilir ve hedefler oluşturulabilir. Dolayısıyla aşağıda verilen sorun başlıkları ve zayıf yönler mutlaka zaman ve para gibi ölçülebilir boyutlarla ifade edilebilir.

Xerox'un Pazarlamadan Tahsilata süreci;

• Müşterilerin kaybedilmesine ve tatminsiz müşterilerin sayısının artmasına neden oluyordu.
• Maliyetli ve zaman alıcı vasıfları haiz idi.
• Bütçede Satış fonksiyonu için tahsis edilen masraf bütçe hedeflerinin aşılmasına neden oluyordu.
• Ürün network'ünü desteklemiyordu.
• Entegre modern bilgi sistemleri tarafından desteklenmiyordu.
• Birimler arasında farklı uygulamaların ortaya çıkmasına neden oluyordu.
• Yapılan denetimlerden yetersiz notunun alınmasına neden oluyordu.

Yukarıdaki sorunlar, gerçekten olağanüstü karışık ve zaman alan süreç adımları, sayısız varyasyonlar ve istisnalar içeren  mevcut fiyatlandırma yapısının bir sonucu idi. Süreçte görev alacak giriş seviyesi çalışanların eğitimi 5-6 ay alıyor, müşteri adres bilgisinin değiştirilebilmesi için dört ayrı noktadan sisteme giriş yapılması gerekiyor, müşteri şikayetlerinin sonuçlandırılması ortalama 22 gün alıyor, sipariş alındıktan sonra gerekli onay belgelerinde müşterinin 29 ayrı parafına gerek duyuluyor, siparişlerin %60'ı istisna işlemlerini gerektiriyordu.

Yukarıda verilen sorun ve zayıflıkların herbirisi başlı başına şirket sonuçlarına doğrudan etkileyici ve kötüleştirici vasıfları haizdir. Aynı zamanda rakipler karşısında şirketin konumunu kötüleştirici niteliklere sahiptir.

Porter'in Değer Zincirinde ifade edildiği gibi, güçlü yanların ve zayıf yanların spesifik olarak tanımlanabilmesi için temel süreçlerin alt süreçlerine ve gerekiyorsa daha alt süreçlerine inilmesi gerekmektedir. Xerox'un MTC temel süreci, aşağıdaki şekilde görüleceği üzere 3 süreç alanı (Process Areas), 12 İş süreci (Business Process) ve 40 alt süreçten (Sub Process) oluşan 3 seviyeli bir süreç yapılanmasıdır.

Temel Süreç ağaç yapısı da diyebileceğimiz yapı aşağıda tercüme edilerek verilmektedir.

PAZAR YÖNETİMİ

5.1 Pazar İrdelemesi

• İş görünümünün değerlendirilmesi
• Müşterinin sesinin analizi
• Pazarların ve boyutlarının tanımlanması
• Rekabet İstihbaratının analiz edilmesi,

5.2 Pazar Modellemesi ve Stratejiler

• Pazar segmentlerinin tanımlanması
• Pazar talep tahminlerinin yapılması
• Pazar stratejilerinin geliştirilmesi

5.3 Çözüm Yönetimi

• Pazar Çözüm Konfigürasyonları
• Rekabetçi çözüm benchmark'larının yapılması
• Çözümlerin ömür yönetimi
• Çözüm sözleşme anahatlarının belirlenmesi
• Fiyatlama Stratejilerinin ve anahatlarının belirlenmesi
• Fiyat programlarını tanımlamak ve uygulamak

5.4 Pazar İletişimi

• Kurum İmaj farkındalığının yaratılması
• Çözüm farkındalığının yaratılması
• Pazarlama programlarının tanımlanması ve yönetimi

5.5 Pazarlama kanalı stratejisi

• Pazarlama kanal çeşitlemesinin tanımlanması
• Pazarlama kanal kapsamının belirlenmesi
• Pazarlama kanal sözleşme ve anahatlarının tanımlanması

5.6 Satış operasyon planlama ve yönetimi

• Diekt endirekt kanal stratejilerinin uygulanması
• Satış süreçinin yönetimi

5.7 Satış Süreçi

• Muhtemel müşterilerin belirlenmesi
• İlk temasların gerçekleştirilmesi
• Müşteri ilgisinin kalifikasyonu
• Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması ve spesifikasyon haline getirilmesi
• Potansiyel çözümlerin oluşturulması
• Teklif ve gerkçelerin sunumu
• Şiparişe dönüştürmek için görüşmeler yapılması

5.8 Çözüm/Sipariş'in yerine getirilmesi/yönetilmesi

• Çözüm uygulamasının yönetilmesi
• Çözüm uygulamasının değerlendirilmesi ve müşteri tatmininin gözlenmesi
• Çözüm genişletilmesi için tekrarlama

5.9 Faturalama

• Ödeme emrinin oluşturulması

5.10 Kredi ve tahsilat yönetimi

• Kredi yönetimi
• Müşteri ödemelerinin işlenmesi
• Tahsilat yönetimi

5.11 Müşteri İlişkilerinin yönetimi

• Müşteri İlişkilerinin yönetimi
• Şikayet/müracaat/taleplerin çözümlenmesi
• Alınan derslerin yayımlanması

5.12 Sözleşme Yönetimi

• Müşteri sözleşmelerinin yönetimi
• 3.şahıs sözleşmelerinin yönetimi

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Xerox İş mimarisi 1

İçAnaliz, iç değerlendirme, Durum Analizi, İç Analiz Nedir, süreç yaklaşımı, süreçler, süreç nedir, temel süreç nedir, kilit süreç nedir, İş Mimarisi, İş Süreçleri Mimarisi, Xerox İş Mimarisi, Xerox Business Architecture, XBA
1994 yılı Ocak ayında Xerox Yönetim Kurulu Başkanı ve Ceo'su Paul Allaire, kurumun gelecekte nasıl yönetileceğinin çerçevesi anlamına gelen Xerox 2000: Leadership Through Quality (Kalite yoluyla Liderlik) programını başlattı.
Xerox 2000 programı esasta sonuçlara ve müşterilere odaklı bir süreç yapılanma projesiydi. Bu kapsamda 1994 yılından itibaren şirketin temel süreçlerinden başlayarak tüm süreçleri yeniden tasarlanmış ve hayata geçirilmiştir. Süreçlerin yeniden tasarımı ve hayata geçirilmesi şüphesiz ki, şirket organizasyonel yapılanmasında ve bilgi yönetim ve teknolojileri alanlarında da ciddi boyutlarda değişiklerler ve yeniden yapılanmaların yapılmasını gerektirmiştir.
Porter'ın Şirket Değer Zinciri'nin (Value Chain) süreç yaklaşımındaki  karşılığı İş veya İş Süreçleri Mimarisidir (Business Architecture, Business Process Architecture). Bir kurumun veya şirketin İş Süreçleri Mimarisi, kurumun en üst seviyede süreçleri ve bu süreçler arasındaki ilşkileri gösteren yapılanmasıdır. Böyle bir yapının nasıl oluşturulacağı, ne tür yaklaşımlar ve yöntemler kullanılması gerektiği konumuz değildir. Ancak tıpkı Porter'in değer zincirinde olduğu gibi, süreç yaklaşımında da şirketin süreçlerinin yapısı ve süreçlerin uygulanış şekli sirketin rekabetçi avantajlarını oluştururur veya şirketi rakipleri karşısında dezavantajlı durmlara düşürecek zayıflıkları içerir.
Xerox iş mimarisinin (XBA) yeniden yapılanması  aşağıdaki ilkeler çerçevesinde gerçekleştirilmiştir.

1. Xerox bir tek belge şirketidir (Document Company). Dokuz ayrı belge şirketi değildir.
2. Güçlü bir Müşteri Odaklanmasına sahip olacağız.
3. Tüm çalışanlarımızın girişimci yanını ortaya çıkaracağız.
4. Pazar odaklı ve hızlı bir yönetim entegrasyonunu organize edeceğiz.
5. Mevcut satış, sevis ve idari yeterliliklerimiz öne çıkarıp geliştireceğiz.
6. Kurum merkezi stratejik konularda bir ekip yaklaşımı içinde olacak ve günlük işlerinde tam yetkili iş bölüm (business divisions)başkanlarına liderlik yapacaktır.
7. İş bölümleri işlerini gerçekleştirirler ve işlerin baştan sonuna sorumluluk ve yükümlülüklerini üstlenirler.
8. Müşteri operasyon bölüm ve birimleri iş bölümlerinin stratejilerini uygularlar ve iş bölümlerinin coğrafik kar hedeflerini sorumluluğunu yüklenirler.
9. "Taahhüt Etme-Contracting", iş bölümleri stratejilerini gerçekleştirmek için önceliklerin ve kaynakların  belirlenmesinin yapılmasına yönelik yönetim sürecidir.
10. Yaratmaya çalıştığımız organizasyonel kültürün boyutları şunlardır.  1) Pazarla iç içe, 2)Eylem yönelimli, 3)Kesinlikle sonuç yönelimli, 4)İstediğini alan, 5)Takım yönelimli, 6)Yetkelendirilmiş çalışanlar, 7)Açık ve dürüst iletişim, 8)Düşünen ve öğrenen organizasyon
11. Xerox 2000-Kalite yoluyla liderlik programına bağlılık.

Xerox'ın 1994 yılındaki İş mimarisi (XBA) aşağıda verilmiştir.

Şekilde görüldüğü üzere Xerox İş Mimarisinda 4 Adet Temel Süreç (Core Process) yer almaktadır. Bunlar Time to Market (Pazara Sunum), Market to Collection (Pazarlamadan Tahsilata), Integrated Supply Chain (Bütünleşik Lojistik Zinciri) ve Customer Services (Müşteri Hizmetleri) süreçleridir.
'Time To Market' süreci, ürün geliştirme, pazara ürün sunma sürecidir. 'Integrated Value Chain' süreci, üretim için ham malzeme temini, lojistik sistem, ürün teslimatı faaliyetlerini kapsar. 'Market To Collection', pazar fırsatlarının yaratılması, muhtemel alıcılarla temas edilmesi, satış ve ürün teslimatı, satılan ürünlerin bedellerinin tahsilatı faaliyetlerini içerir. 'Customer Service' süreci satış ardından, danışmanlık, teknik destek, yazılım desteği gibi faaliyetleri içerir.

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Süreç Yaklaşımı 2

İçAnaliz, iç değerlendirme, Durum Analizi, İç Analiz Nedir, süreç yaklaşımı, süreçler, süreç nedir, temel süreç nedir, kilit süreç nedir, ISO 9004, TS EN ISO 9004-2009, Yönetimde Sistem Yaklaşımı
ISO TS EN 9004-2009 Standardı Ek B Kalite Yönetim İlkeleri B5 ve B6'da yer alan "Süreç Yaklaşımı" ve "Yönetimde Sistem Yaklaşımı" tercüme edilerek  aşağıda verilmiştir.

İlke 4: Süreç Yaklaşımı

Arzulanan bir sonuca, ilgili kaynak ve faaliyetler süreç şeklinde yönetildiğinde daha etkin bir şekilde ulaşılabilir.

a) Esas faydalar;

• Kaynakların daha etkin kullanımı nedeniyle daha düşük maliyetler ve daha kısa çevrim zamanları,
• Tutarlı, iyileştirilmiş ve öngörülebilir sonuçlar,
• Odaklı ve önceliklendirilmiş iyileştirme fırsatları,

b) Süreç Yaklaşımı ilkesinin uygulanması tipik olarak aşağıdakilere yol açar;

• İstenen bir sonucun elde edilmesi için  gerekli faaliyetlerin sistematik olarak belirlenebilmesi,
• Ana faaliyetlerin yönetilebilmesi için yetki ve sorumlulukların açık ve net olarak belirlenebilmesi,
• Ana faaliyetlerin kurum fonksiyonları arasında ve içindeki arayüzlerinin tanımlanabilmesi,
• Ana faaliyetlerin ölçülebilmesi ve yeterliklerinin anlaşılabilmesi,
• Kaynaklar, yöntemler ve malzemeler gibi Ana faaliyetleri iyileştirecek etmenlere odaklanabilmesi,
• Faaliyetlerin müşteriler, tedarikçiler ve diğer ilgili taraflar üzerinde oluşturduğu risk, sonuçlar ve etkilerin değerlendirilebilmesi,

İlke 5: Yönetimde Süreç Yaklaşımı

Birbirleri ile ilintili ve bağlantılı süreçlerin sistem yaklaşımı içinde yönetilmesi hedeflere ulaşılabilmesinin daha etkin ve verimli bir şekilde olabilmesini sağlar.

a) Esas Faydalar

• Arzulanan sonuçlara en iyi şekilde ulaştıracak süreçlerin entegrasyonu ve birbirleriyle uyumluluğunun sağlanması,
• Çabaların Kilit Süreçler üzerinde yoğunlaştırılması,
• İlgili taraflarda kurumun etkinliği ve verimliliği hususunda güven oluşturması,

b) Yönetimde Sistem Yaklaşımı ilkesinin uygulanması tipik olarak aşağıdakilere yol açar;

• Organizasyonun hedeflerine en etkin ve verimli şekilde ulaşılmasını sağlayacak sistem yapılanmasının gerçekleştirilebilmesi,
• Sistemin süreçleri araındaki karşılıklı bağımlılık ve etkileşimlerin anlaşılabilmesi,
•  Süreçleri harmonize ve entegre edecek yapılandırılmış yaklaşımların uygulanmasına imkan sağlaması,

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Süreç Yaklaşımı 1

İçAnaliz, iç değerlendirme, Durum Analizi, İç Analiz Nedir, süreç yaklaşımı, süreçler, süreç nedir, temel süreç nedir, kilit süreç nedir

Dikkatli okuyucu Porter'in Değer Zinciri ile Süreç yaklaşımı arasındaki benzerliğin şimdiden farkına varmış olmalıdır. Porter'in Değer Zinciri ve Değer Sistemi kavramları 1980'lerin başlarında geliştirilmiş kavramlardır. Porter "Competitive Advantage" kitabında Değer Zincirinin tanımını yapmakta ve Değer Zincirini oluşturan faaliyetler için esas ve destek faaliyetlerden (activities) oluşan jenerik bir model tanımlamaktadır. Esas ve destek faaliyeler model kapsamında 4 destek ve 5 esas faaliyete ayrıştırılmaktadır. Model esas olarak imalat sektörüne yönelik olarak geliştirilmiştir ve fakat kolaylıkla diğer endüstrilerde yer alan şirketler içinde jenerik (genel, genel geçer) modeller oluşturulabilir. Porter modelin uygulanmasında (stratejik yeterlikler, üstün yanlar, maliyet konusunda rekabetçi avantajlar ve ayrıştırıcı biricik unsurların belirlenmesine yönelik olarak daha alt spesifik faaliyetlere inilmesinin gerektiğini söyler.

Şirket İç Değerlendirmesi kapsamında jenerik modelden hareketle ve mutlaka modelde ifade edilen faaliyetleri şirkete özgü daha alt faaliyetlerine indirgeyerek şirket değer zincirinin tanımlanması ve belirlenen değer zincirinin değerlendirmeye tabi tutularak kuvvetli ve zayıf yönlerin belirlenmesi yapılmaktadır.

Süreç, Süreç Yönetimi kavramlarını ortaya konulması Porter modelinin yayınlanması sonrasındaki dönemlere tekabül eder. Süreç Odaklı yaklaşımlar daha sonraki dönemlerde giderek yaygınlaşmış ve mükemmel ve dünya çapında neticelere ulaşmak için mutlaka benimsenmesi ve uygulanması gerekli kavram ve yaklaşımlar olarak benimsenmişlerdir. Nitekim İç Değerlendirme konusunun devamında ele alacağımız kalite yönetim standart (ISO 9000, ISO 9004, ISO-TS 16949) ve Mükemmellik Modellerinde (EFQM,Baldrige) süreç odaklı yaklaşımlar ve süreç yönetimi olmazsa olmaz olarak tanımlanmakta ve ilkeleştirilmektedir.Şirket Süreçlerin belirlenmesi (Process Architecture, Process Mapping) ve arkasından belirli bir sistematiğe göre yapılacak iç değerlendirme, şirket güçlü ve zayıf yönlerinin, rekabetçi yönlerinin, geliştirilmesi gereken hususların ortaya konması açısından Porter'in Değer Zinciri yaklaşımına benzer bir şekilde, istediğimiz, aradığımız unsurların ortaya konmasında eşit şekilde faydalı olabilir.

Süreç Odaklı Yaklaşım ve İç Değerlendirme konusunu daha ileri noktalara taşımadan önce süreç tanımı ve süreçle ilgili bazı kavramlara açıklık getirmek gerekmektedir.

"Süreç, belirli bir dizi girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.

Tanımlanabilirlik; Tedarikçiler (Supplier); Girdiler  (Inputs); Çıktılar-Ürün, Hizmet (Outputs- Products, Services); Müşteriler (Customers); Müşterinin Sesi-Müşterin Beklenti ve İhtiyaçları (Voice of Customers- Customer Needs and Requirements); Sürecin Sesi- Süreç Performans Kriterleri (Voice of Customer- Process Performance Criteria); Süreci oluşturan faaliyetler (Process Activities) tanımlanabilir ve belgelenebilir olmalıdır.
Yinelenebilirlik: Süreçler tekrarlanabilen faaliyetler dizinidir. Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanabilmeli, uygulayıcılar tarafından anlaşılmalı tutarlı ve süratli bir şekilde yinelenebilmelidir.
Tutarlılık: Süreçler istatistiksel olarak kontrol altına alınabilmelidir.

Süreçlerde kendi içinde hiyerarşiye sahiptir. Şirket dışında tedarikçilerden başlayıp, şirket dışında müşterilerde sona eren ana-kilit- temel süreçler ( Core Processes, Key Processes, Main Processes) olabildiği gibi, şirket içinde başlayan ve şirket içinde iç müşterilerde biten bir üst sürecin parçası veya bağımsız alt süreçlerde olabilir. Aşağıdaki şekil süreç hiyerarşisine görsel bir açıklama getirmektedir.

Organizasyonlarımızın bir çoğu geleneksel olarak fonksiyonel bazda örgütlenmiştir. Dolayısıyla, yaptığımız işe bakış açımız örgütlenme tarzı veya yapısı tarafından şekilendirilmektedir. Tüm çabalarımız bağlı olduğumuz fonksiyon içinde başlatılmakta, geliştirilmekte ve desteklenmektedir. Genellikle yöneticiler sorumlu oldukları fonkiyonun yönetimi ve performansı ile ilgilenmekte, hiç biri sürecin tümünü sahiplenmemektedir.

Süreçler ise dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırların aşmakta ve fonksiyonlararası akmaktadır. Bir sürecin yalnızca bir fonksiyon dahiline düşen kısmının optimizasyonu, bunu yaparken süecin diğer fonksiyonların sorumluluğuna giren kısımlarının göz ardı edilmesi sürecin eskisine kıyasla daha kötü işlemesine dahi sebep olabilir.

Fonksiyonel temelli örgütlenen organizasyonlarda dış müşteri ihtiyaçlarının tatmini ortak hedef olmaktan çıkmakta, aksine özellikle fonksiyonlararası sürtüşmelerden dolayı müşteriyi mağdur eden sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Aşağıdaki şekil fonksiyonel yapılanma ve süreç ilişkisine görsel bir açıklama getirmektedir.

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Şirket Değer Zinciri Tanımlaması

iç değerlendirme, Değer Sistemi, Değer Sistemi Nedir, Değer Zinciri, Değer Zinciri Nedir, Durum Analizi, İç Analiz, İç Analiz Nedir, Michael E. Porter değer sistemi, Michael E. Porter değer zinciri,
Porter'in Değer Zinciri kavramını Kuruluş İçi Değerlendirmesi kapsamında ele alıyoruz. Kuruluş İçi Değerlendirmesinin (Internal Analysis- Situation Analysis- Self Assessment vs) amacı Şirketin Zayıf ve Güçlü yanlarının ortaya çıkarılmasıdır. Bir önceki yazımızda Porter'ın jenerik değer zinciri modeli kapsamında zinciri oluşturan esas ve destek faaliyetlerin neler olduğu tanımlanmış ve  açıklamaları verilmişti.
Şirketin güçlü ve zayıf yanlarının ortaya konulmasında, şirkete rekabetçi avantaj sağlayan spesifik konu ve alanların açığa çıkarılmasında, Porter'in jenerik modeli ve jenerik model kapsamında yer alan esas ve destek faaliyetler bir çıkış noktası olarak kullanılabilir. Ancak söz konusu modeldeki faaliyetler geniş anlamda tanımlanmış faaliyetlerdir. Zayıf ve güçlü yanların ortaya konması ise daha spesifik alt faaliyetlerin tanımlanması ve ele alınması ile mümkündür. Örneğin Pazarlama ve Satış esas faaliyeti, pazarlama yönetimi (Marketing Management), reklam faaliyetleri (Advertising), Satış Kadrosu İdari Yönetimi (Sales Force Administration), Satış Kadrosu Saha Yönetimi (Sales Force Operations), promosyon faaliyeti (Promotions) gibi münferit ve bütünlük arzeden (discrete) alt faaliyetler kapsamında irdelenebilir.Alt faaliyetlerin belirlenmesinde üretim işlemlerinin akışı, siparişlerin alınması ve işlenmesinde takip edilen yol veya yazışmaların sırası ve akışının takip edilmesi faydalı olabilir. Porter'in Competitive Advantage adlı kitabından alıntılanan aşağıdaki değer zinciri fotokopi makinaları üreten bir şirkete ait alt faaliyetlerine bölünmüş bir değer zinciri tanımlamasıdır.

Fotokopi makinaları Üreticisi değer zinciri

View more presentations from orhanalkan

Alt faaliyetlerin tanımlanmasında hangi alt seviyeye kadar inileceği, 1) söz konusu faaliyetin, kendisine özgü bir ekonomisi olup olmadığı, 2) şirketin ürün ve hizmetlerinin ilgili endüstri, pazar ve işkolunda farklılık yaratmasını sağlayıp sağlamadığı veya 3) ürün veya hizmetin maliyet yapısında önemli bir payı olup olmamasıyla yakından ilgilidir.

Şirketlere rekabetçi avantaj sağlayan önemli unsurlardan birisi ürün ve hizmet maliyetleridir. Bu anlamda maliyete etkisi yüksek olan tüm faaliyetler spesifik olarak tanımlanmalı ve irdelenmelidir. Böyle bakıldığında üretim sürecinde maliyete etkisi olan işlem ve makinaların ayrı birer (Discrete) alt faaliyet olarak tanımlanması gerekebilir böylelikle  rekabetçi avantaj sağlayan veya cezalandırıcı unsurlar tek tek aranabilir.

İçinde bulunulan endüstride ürün ve hizmet maliyetlerini etkileyen ana faktörlerin ( cost drivers) bilinmesi değer zinciri faaliyetlerinin belirlenmesinde ve rekabetçi avantajların irdelenmesinde faydalı olabilir. Örneğin 'ölçek ekonomisi' bir çok endüstri için maliyetlerin azaltılmasında önemli etmenlerden birisidir. Yine örneğin elektrik motorları üreten bir şirketin üretttiği mamuller çok değişik iş kolları, alt endüstri, değişik coğrafyalarda kullanım olanağı buluyorsa bu söz konusu şirketin üretim süreçlerinde ölçek ekonomisinin avantajlarını kullanıbileceği anlamına gelir. Örneğin kaliteli ve ucuz hammadde kaynaklarına ulaşılabilmesi bir diğer maliyet faktörüdür. Şirketin bu tür bir kaynağa ulaşılabiliyor olması şüphesiz tedarik süreçlerinde şirketin önemli rekabetçi avantajlarından birisini oluşturacaktır.

Porter farkılaşma (differentiation) yaratacak stratejiler üzerinde de durur. Farkılaşma yaratan unsurlar, şirkete ve ürünlerine özgü ve müşteriler tarafından olumlu algılanan niteliklerdir. Bu tür niteliklere sahip olunması şirketin ilgili pazarlarda sahip olduğu biricik (unique) özelliğe bağlı olarak ürün ve hizmetleri için primli fiyat belirleyebilmesini ve başarılı olmasını mümkün kılar. Şirketin ürünü için talep ettiği prim, şirketin prim için göze aldığı ilave maliyetten fazla ise şirket farklılaşma stratejinde başarılı olmuş demektir. Üründe göze çarpan özellikler (features), ürün dayanıklığı, sağlamlığı (durability, robustness), ürün güvenilirliği (reliability), ürün teslimatının zamanında ve hatasız yapılması (Rapid Delivery), yedek parça bulunurluğu (spare parts availability), Ürün çeşitliliği, Pazara hızlı ürün sunulması (time to market) vb özellikler şirketin ürün ve hizmetlerinde farklılaşma yaratmasını mümkün kılan hususlara ve  niteliklere örnek olarak verilebilir.

Şirketin değer zinciri, faaliyet ve alt faaliyetlerinin gözden geçirilmesinde ve irdelenmesinde farklılaşma yaratan niteliklerin belirlenmesi şüphesiz ki şirketin güçlü yanlarına veya rekabetçi avantajlarına yansıyacak olumlu hususlardır.

Şirketler esas ve destek faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinde ister banal isterse yüksek ölçüde ileri ve karmaşık teknolojileri kullanırlar. Örneğin ürünün gerçekleştirilmesinde kullanılınan ve şirketin patent haklarına sahip olduğu bir makina şayet şirketin ürettiği ürünlerin rakiplerine kıyasla daha kısa zamanda ve daha az hatalı üretilmesine olanak sağlıyorsa, şirket üretim konusunda önemli bir rekabetçi avantaja veya güçlü  yana sahip demektir. Yine örneğin lojistik konusunda faaliyet gösteren bir şirket sahip olduğu yazılım sayesinde araç kapasite kullanım oranını ve teslimat etkinliğini rakiplerine kıyasla daha etkin bir şekilde gerçekleştiriyorsa şirket önemli bir rekabetçi avantaja ve güçlü yana sahip demektir. Teknolojik üstünlük ve teknolojinin başarılı bir şekilde geliştiriliyor olması şirketlere rekabetçi avantaj sağlar.

Şirketin esas ve destek tüm faaliyetlerinin kuruluş içi değerlendirme amacına yönelik olarak istenen ayrıntı seviyesinde ele alınarak şirket değer zincirinin oluşturulması ve sonrasında her faaliyetin gözden geçirilip irdelenerek şirketin güçlü ve zayıf yanlarının, rekabetçi avantaj ve farklılaşma yaratan unsurların spesifik olarak belirlenmesi yapıldığında şirketin iç değerlendirilmesi önemli ölçüde tamamlanmış demektir.

Şİrkete özgü değer zincirinin tanımlanması yapıldığında, faaliyetler arası ilişkiler ve bağlantıları da belirginleşecektir. Faaliyetler arası bağlantıların gerçekleştiriliş şekli, etkin ve başarılı olabileceği gibi, cezalandırıcı da olabilir. Örneğin tedarik faaliyetinin sağlam kriterlere bağlı olmaksızın yapılması nedeniyle ham malzeme kalitesinde ortaya çıkan  istenmeyen sapmalar üretim hurdalarının veya firelerinin artmasına neden olabilir. Dolayısıyla faaliyetler arası bağlantılar da iç değerlendirmeye dahil edilerek şirketin güçlü ve zayıf yönlerine katkıları belirlenmelidir.

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Değer Zinciri - Değer Sistemi 2

iç değerlendirme, İç Analiz, İç Analiz Nedir, Durum Analizi, Durum Analizi Nedir, Değer Sistemi, Değer Sistemi Nedir, Değer Zinciri, Değer Zinciri Nedir, Michael E. Porter değer sistemi, Michael E. Porter değer zinciri,

Michael porter değer zinciri

View more PowerPoint from orhanalkan

Rekabetçi anlamda "Değer", bir şirketin ürettiği ürün ve hizmetler karşılığında müşterilerin ödemeye gönüllü oldukları tutar olarak tanımlanır. "Değer" toplam ciro ile ölçülür (Birim fiyat ve toplam miktarın birlikte yansıması). Müşteriler için üretilen "Değer"in, "Değer"in üretilmesi için katlanılan maliyetten fazla olması genel bir strateji niteliğindedir."Toplam Değer" değeri yaratan faaliyetlerin maliyeti ve kar marjından oluşur. Değer yaratıcı faaliyetler, tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım gibi faaliyetlerden oluşur. Porter, bir şirkette mevcut olduğu varsayılan faaliyetleri bir model içerisine oturtmaktadır. Jenerik model yukarıda verilmektedir.

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Değer Zinciri - Değer Sistemi 1

iç değerlendirme, Öz Değerlendirme, İç Analiz, İç Analiz Nedir, Durum Analizi, Mevcut Durum Analizi, Durum Analizi, Michael E. Porter değer sistemi

Değer sistemi

View more PowerPoint from orhanalkan

Michael E. Porter şirketlerin rekabete yönelik avantajlarının, değişik faaliyetleri yapış tarzlarından kaynaklandığını ileri sürmektedir. Tasarım, üretim, pazarlama, teslimat, satış vb. faaliyetlerin yerine getiriliş şekilleri şirketlere rakiplerine kıyasla göreceli maliyet avantajı sağlamakta veya onları farklı kılıcı unsurları yaratmaktadır. Örneğin düşük maliyetli ve etkin bir dağıtım sistemi, yüksek verimlilikle çalışan bir montaj hattı veya satış gücünün üstün kullanımı şirketlere maliyet avantajı getiren unsurlar olabilmektedir.
Şirketlerin rekabetçi avantajlarının anlaşılabilmesi için faaliyetlerini nasıl gerçekleştirdiklerini ve faaliyetler arası etkileşimlerin nasıl sağlandığını ortaya çıkaracak bir sistematik yaklaşıma ihtiyaç vardır. Michael E. Porter bu yaklaşıma "Değer Zinciri" adını vermektedir. Bu yaklaşımla şirket, göreceli stratejik faaliyetlere indirgenmekte, maliyet yapıları, farklı kılan ve gelecekte de farklı kılacak unsurlar anlaşılmaya çalışılmaktadır.
Porter yalnızca "Değer Zinciri" kavramı ile yetinmemektedir. Her şirketin kendi değer zinciri, daha üst düzeyde başka bir faaliyet akışı içinde yer almaktadır. Şirketin kendi "Değer Zinciri" ile birlikte önünde ve ardında yer alan şirketlerin ve müşterilerin "Değer Zincirlerinden oluşan bu faaliyet zinciri, "Değer Sistemi" olarak adlandırılmaktadır.Örneğin şirketin tedarikçilerinin de kendi "Değer Zincir"leri vardır.Tedarikçiler yalnızca şirketin üretimi için parça ve malzeme temin yoluyla değil, başka birçok şekilde şirketin performansını etkileyebilirler. Şirketin ürettiği ürünler dağıtım kanallarının "Değer Zincir"lerinden geçerek müşterilerin "Değer Zincir"lerine ulaşır. Bir şirketi farklı kılan, ürün ve hizmetlerinin müşterilerin "Değer Zincir"lerinde yerine getirdiği işlev ve oynadığı roldür. Rekabetçi avantajın tesis edilmesi ve korunması, yalnızca şirketin kendi "Değer Zinciri"nin değil, içinde yer aldığı "Değer Sistem"inin anlaşılması ve bilinmesini gerektirir.
Bir Endüstri içinde yer alan şirketlerin "Değer Zincir"leri rakiplerinin "Değer Zincir"lerinden farklı olabilir. Farklılıklar şirketlerin kökeni, tarihi, stratejileri ve uygulamalarından kaynaklanır. Rekabetçi kapsam da son derece önemlidir.Hizmet verilen pazar segmentlerinin, coğrafik pazarların daralması veya genişlemesi, değer sistemi içinde öne ve arkaya doğru yapılan entegrasyonlar, şirketlerin rekabetçi avantaj sağlamalarında önemli rol oynayan unsurlardır.

Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Kuruluş İçi Analiz

iç değerlendirme, Öz Değerlendirme, İç Analiz, İç Analiz Nedir, Kurumsal Değerlendirme, Durum Analizi, Mevcut Durum Analizi, Durum Analizi Nedir, Güçlü Ve Zayıf Yönler,

Organizasyonların, kuruluşların, şirketlerin Güçlü ve Zayıf  (İyileştirilmesi Gereken Hususlar)Yönlerinin ( Strengths and Weaknesses) belirlenmesi Stratejik Planlamanın ilk aşamalarından ve temel çalışmalarından birisidir. Güçlü ve Zayıf Yönlerin tanımlanabilmesi, kuruluş içinde odaklı, kapsamlı ve planlı bir İç Değerlendirme yapılması ile mümkündür. Daha sonra ele alacağımız Dış Çevre (Yakın ve Geniş Çevre) Değerlendirmesi, Endüstri Analizi, Pazar Analizi, Rekabet Analizi (Rakiplerin Değerlendirilmesi) gibi şirketin dışına yönelik konular (alanlar) ve İç Değerlendirme ile birlikte düşünülmesi ve irdelenmesi gereken bütünleşik konulardır.