Stratejik Yönetim ve Planlama / Misyon ve Müşteri

Misyon, Misyon, Misyon Bildirgesi, Misyon Bileşenleri, Misyon Kapsamı, Misyon İçeriği, Misyon Neleri Kapsar, Misyon ve Müşteri
Şirket misyonunun en önemli bileşeni ve öğesi 'Müşteri'dir. Yönetim biliminin gurusu Peter Drucker şirketin tek amacının müşteri yaratmak olduğunu söyler. Peter Drucker'ın 'The essential Drucker' kitabından yaptığımız ve aşağıda verdiğimiz tercümenin Misyon ve Müşteri kavramlarının nasıl iç içe girdiğini açıklayacağını umuyoruz.

Peter Drucker, The Essential Drucker adlı kitabından alıntıdır.

Bir şirketin amacı ve şirketin misyonunun tanımı ile ilgili tek bir odak noktası, çıkış noktası vardır, o da müşteridir. İşi tanımlayan müşteridir. Bir iş şirketin ismi, statüsü veya şirket ana sözleşmesi ile tanımlanmaz. Müşterinin ürün ve hizmeti satın alarak giderdiği isteği ile tanımlanır. Müşterinin tatmin edilmesi her işin amacı ve misyonudur.  Bu nedenle "İşimiz nedir?"  sorusu ancak, şirkete dışarıdan müşteri ve pazar görüş açısından bakılarak cevaplanabilir.


Müşterinin tek ilgilendiği şey kendi değerleri, istekleri ve kendi gerçekleridir.  Sadece bu nedenden ötürü "İşimiz nedir?" tanımının yapılmasına dair her ciddi çalışma müşterinin gerçekleri, durumu, davranışları, beklentileri ve değerleri ile başlamalıdır.

"Müşteri kimdir?" sorusu bu nedenle işin amacı ve misyonun belirlenmesinde sorulması gereken ilk ve en önemli sorudur. Aşikar olmayı bırakın kolay bir soru da değildir. Bu sorunun cevaplanış şekli büyük ölçüde  şirketin kendini nasıl tanımladığını belirler.

Tüketici-bir ürün ve hizmetin nihai kullanıcısı-her zaman bir müşteridir. Fakat hiç bir zaman tek müşteri yoktur, genellikle iki bazı hallerde ikiden fazla müşteri vardır. Her müşteri ayrı bir işi tanımlar, ayrı beklentileri ve değerleri vardır ve ayrı şeyler satın alırlar.

Çoğu şirketin en azından iki müşterisi vardır. Halı ve kilim endüstrisinin müşterileri müteahhitler ve ev sahiplerinden oluşur. Satış olduğunda her ikisi de satın alır. Markalı tüketici mamulleri üreticisinin en azından iki müşterisi vardır, bakkal ve ev kadını. Bakkal  malı stoğuna almıyorsa, ev kadınının satın almaya  istekli olup olmaması pek bir anlam taşımaz. Aynı şekilde ev kadını satın almak istemiyorsa, bakkalın malı stoğuna alması veya vitrinde teşhir etmesi pek bir anlam taşımaz.

Müşterinin nerede olduğunun sorulması da önemlidir. Sears'ın 1920'lerdeki başarısının ardındaki sırlardan birisi, eski müşterilerinin, çiftçilerin, gezici olduğunu ve alışverişlerini şehirde yapmaya başladığını farketmetmesiyle ilgiliydi.

Bir sonraki soru, "Müşteri neyi satın alır?" sorusudur.

Cadillac'cılara sorarsanız otomobil yaptıklarını ve şirketlerinin isminin " Cadillac Motor Division of General Motor" olduğunu söylerler. Ancak  yeni bir Cadillac alan bir kişi, kendine bir ulaşım imkanı mı satın alır yoksa öncelikle prestij mi satın almaktadır? Cadillac Chevrolet, Ford ve Volkswagen ile rekabet yapar mı? 1930'larda büyük depresyon yıllarında Cadllac'ı devralan Almanya doğumlu mekanisyen Nicholas Dreystadt bu soruyu: "Cadillac elmalarla, vizon mantolarla rekabet eder" şeklinde cevaplandırmıştı. Cadillac müşterisi 'ulaşım' satın almaz, 'Prestij' satın alır. Bu cevap Cadillac'ı kurtardı ve iflastan döndürdü. İki yıl içinde, depresyona rağmen  büyüyen başlıca işlerden biri oldu.

Yönetimlerin çoğu, "İşimiz nedir?" sorusunu, sorarlarsa şayet, şirketin başı derde girdiğinde sorarlar. böyle durumlarda tabi ki sorunun sorulması gerekir. Belki de sorunun sorulması  olağanüstü sonuçlara yol açar ve şirket geri dönülmez addedilen kötü gidişi tersine çevirebilir. Sorunun sorulması için şirketin veya endüstrinin başının belaya girmesini beklemek rus ruleti oynamaya benzer. Yöneticilerin sorumsuz olduğunu gösterir. Soru, özellikle büyüme hırsı olan şirketlerde işin kurulduğu sırada sorulmalıdır. 'İşimiz nedir?' sorusunun sorulması gereken en önemli zaman şirketin başarılı olduğu zamandır.

Başarı her zaman kendisini yaratan davranışları geçersiz kılar. Her zaman yeni gerçekler yaratır. Herşeyden önce başarı kendi değişik sorunlarını da yaratır. Yalnıca peri masalları "Ondan sonra hep beraber mutlu oldular.." diye biter.

Başarılı bir şirketin yönetiminin 'İşimiz nedir?' sorusunu sorması kolay değildir. Şirketeki herkes sorunun cevabının tartışmaya gerek olmayacak kadar aşikar olduğunu düşünecektir. Başarılıyken başarıyı sorgulamak, ortalığı karıştırmak hoş karşılanmaz.

Er veya geç, 'İşimiz nedir?' sorusuna verilmiş en başarılı cevap dahi geçersiz hale gelir. Otuz, bilemediniz elli yıl geçerli olan şirket amacı veya şirket misyonu sayısı çok azdır. On yıl geçerli olması normal addedilmelidir. Bu nedenle yönetim 'İşimiz nedir?' sorusuyla birlikte 'İşimiz ne olacak?' sorusunu da sormalıdır. Çevrede bugünden gözlenen hangi değişimler işimizin karakteristiklerini misyonunu ve amacını önemli şekilde etkileyebilir ve bu öngörüleri işimizin teorisine, hedeflerine, stratejilerine nasıl entegre ederiz?

Pazar, potansiyeli ve trendleri çıkış noktası olarak alınmalıdır. Müşteride, pazar yapısında veya teknolojide temel değişiklikler olmayacağını varsayarsak beş yıl veya on yıl içinde pazar projeksiyonu ne kadar büyür?  Hangi faktörler bu pazar projeksiyonunu doğrular veya çürütür?

Bu eğilimlerden en önemlisi, çok az şirketin dikkatini çeken bir eğilimdir: Nufus yapısı ve dinamiklerindeki değişimler. Geleneksel olarak iş adamları ekonomistlerin peşine takılarak demografik yapının sabit olduğunu varsaydılar. Tarihsel açıdan bu doğru bir varsayımdı. Toplumlar eskiden büyük bir savaş veya kıtlık gibi yıkımsal olaylar haricinde çok yavaş değişirdi. Bu artık doğru değil. Çağımızda toplumlar, gelişmiş veya gelişen ülkelerde  sert bir biçimde değişir ve değişebilir. Demografinin önemi yalnızca nufus yapısının satınalma gücü ve satınalma alışkanlıklarına etkisi ve işgücünün boyutu ve yapısına etkisi ile sınırlı değildir.  Nufüs kaymaları geleceğe ilşkin ve gerçek tahminin yapılabildiği yegane olaylardır.

Yönetim,  ekonomide oluşan değişimler, moda veya beğeni değişimleri ve rekabetteki oluşumlar sonucu pazar yapısında oluşacak değişimleri öngörmek zorundadır. Rekabet daima müşterinin hangi ürün ve hizmeti tercih edeceği konseptine göre tanımlanmalı ve bu nedenle direkt rekabet yanısıra endirekt rekabeti de kapsamalıdır.

Son olarak yönetim, halihazırda kendisine sunulan ürün veya hizmetler ile hangi müşteri isteklerinin yeterince karşılanmadığı sorusunu sormalıdır. Bu soruyu sorma ve cevaplama yeteneği, gelişme kabiliyetli şirket ile gelişmek için ekonomide veya endüstride gelişmeye ihtiyaç duyan şirket ayrımının yapılmasına da imkan sağlar.