Dikkatli okuyucu Porter'in Değer Zinciri ile Süreç yaklaşımı arasındaki benzerliğin şimdiden farkına varmış olmalıdır. Porter'in Değer Zinciri ve Değer Sistemi kavramları 1980'lerin başlarında geliştirilmiş kavramlardır. Porter "Competitive Advantage" kitabında Değer Zincirinin tanımını yapmakta ve Değer Zincirini oluşturan faaliyetler için esas ve destek faaliyetlerden (activities) oluşan jenerik bir model tanımlamaktadır. Esas ve destek faaliyeler model kapsamında 4 destek ve 5 esas faaliyete ayrıştırılmaktadır. Model esas olarak imalat sektörüne yönelik olarak geliştirilmiştir ve fakat kolaylıkla diğer endüstrilerde yer alan şirketler içinde jenerik (genel, genel geçer) modeller oluşturulabilir. Porter modelin uygulanmasında (stratejik yeterlikler, üstün yanlar, maliyet konusunda rekabetçi avantajlar ve ayrıştırıcı biricik unsurların belirlenmesine yönelik olarak daha alt spesifik faaliyetlere inilmesinin gerektiğini söyler.
Şirket İç Değerlendirmesi kapsamında jenerik modelden hareketle ve mutlaka modelde ifade edilen faaliyetleri şirkete özgü daha alt faaliyetlerine indirgeyerek şirket değer zincirinin tanımlanması ve belirlenen değer zincirinin değerlendirmeye tabi tutularak kuvvetli ve zayıf yönlerin belirlenmesi yapılmaktadır.
Süreç, Süreç Yönetimi kavramlarını ortaya konulması Porter modelinin yayınlanması sonrasındaki dönemlere tekabül eder. Süreç Odaklı yaklaşımlar daha sonraki dönemlerde giderek yaygınlaşmış ve mükemmel ve dünya çapında neticelere ulaşmak için mutlaka benimsenmesi ve uygulanması gerekli kavram ve yaklaşımlar olarak benimsenmişlerdir. Nitekim İç Değerlendirme konusunun devamında ele alacağımız kalite yönetim standart (ISO 9000, ISO 9004, ISO-TS 16949) ve Mükemmellik Modellerinde (EFQM,Baldrige) süreç odaklı yaklaşımlar ve süreç yönetimi olmazsa olmaz olarak tanımlanmakta ve ilkeleştirilmektedir.Şirket Süreçlerin belirlenmesi (Process Architecture, Process Mapping) ve arkasından belirli bir sistematiğe göre yapılacak iç değerlendirme, şirket güçlü ve zayıf yönlerinin, rekabetçi yönlerinin, geliştirilmesi gereken hususların ortaya konması açısından Porter'in Değer Zinciri yaklaşımına benzer bir şekilde, istediğimiz, aradığımız unsurların ortaya konmasında eşit şekilde faydalı olabilir.
Süreç Odaklı Yaklaşım ve İç Değerlendirme konusunu daha ileri noktalara taşımadan önce süreç tanımı ve süreçle ilgili bazı kavramlara açıklık getirmek gerekmektedir.
"Süreç, belirli bir dizi girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.
Tanımlanabilirlik; Tedarikçiler (Supplier); Girdiler (Inputs); Çıktılar-Ürün, Hizmet (Outputs- Products, Services); Müşteriler (Customers); Müşterinin Sesi-Müşterin Beklenti ve İhtiyaçları (Voice of Customers- Customer Needs and Requirements); Sürecin Sesi- Süreç Performans Kriterleri (Voice of Customer- Process Performance Criteria); Süreci oluşturan faaliyetler (Process Activities) tanımlanabilir ve belgelenebilir olmalıdır.
Yinelenebilirlik: Süreçler tekrarlanabilen faaliyetler dizinidir. Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanabilmeli, uygulayıcılar tarafından anlaşılmalı tutarlı ve süratli bir şekilde yinelenebilmelidir.
Tutarlılık: Süreçler istatistiksel olarak kontrol altına alınabilmelidir.
Süreçlerde kendi içinde hiyerarşiye sahiptir. Şirket dışında tedarikçilerden başlayıp, şirket dışında müşterilerde sona eren ana-kilit- temel süreçler ( Core Processes, Key Processes, Main Processes) olabildiği gibi, şirket içinde başlayan ve şirket içinde iç müşterilerde biten bir üst sürecin parçası veya bağımsız alt süreçlerde olabilir. Aşağıdaki şekil süreç hiyerarşisine görsel bir açıklama getirmektedir.
Organizasyonlarımızın bir çoğu geleneksel olarak fonksiyonel bazda örgütlenmiştir. Dolayısıyla, yaptığımız işe bakış açımız örgütlenme tarzı veya yapısı tarafından şekilendirilmektedir. Tüm çabalarımız bağlı olduğumuz fonksiyon içinde başlatılmakta, geliştirilmekte ve desteklenmektedir. Genellikle yöneticiler sorumlu oldukları fonkiyonun yönetimi ve performansı ile ilgilenmekte, hiç biri sürecin tümünü sahiplenmemektedir.
Süreçler ise dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırların aşmakta ve fonksiyonlararası akmaktadır. Bir sürecin yalnızca bir fonksiyon dahiline düşen kısmının optimizasyonu, bunu yaparken süecin diğer fonksiyonların sorumluluğuna giren kısımlarının göz ardı edilmesi sürecin eskisine kıyasla daha kötü işlemesine dahi sebep olabilir.
Fonksiyonel temelli örgütlenen organizasyonlarda dış müşteri ihtiyaçlarının tatmini ortak hedef olmaktan çıkmakta, aksine özellikle fonksiyonlararası sürtüşmelerden dolayı müşteriyi mağdur eden sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Aşağıdaki şekil fonksiyonel yapılanma ve süreç ilişkisine görsel bir açıklama getirmektedir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder