Stratejik Yönetim / Stratejik Planlama - İç Değerlendirme - Xerox İş mimarisi 2

İçAnaliz, iç değerlendirme, Durum Analizi, İç Analiz Nedir, süreç yaklaşımı, süreçler, süreç nedir, temel süreç nedir, kilit süreç nedir, İş Mimarisi, İş Süreçleri Mimarisi, Xerox İş Mimarisi, Xerox Business Architecture, XBA
İç Değerlendirmede süreç yaklaşımının kullanılması ile ilgili olarak Xerox şirketinin Pazarlamadan Tahsilata (Market to Collection) temel sürecini örnek olarak vereceğiz.

Her sürecin başlangıcı, sonu ve bir çerçevesi (kapsamı) vardır. Xerox'un Pazarlamadan Tahsilata temel süreci olası müşterilerle başlar ve tatmin olmuş müşterilerle sona erer.1992 tarihinde Xerox'un bu ana süreci şirketin toplam hasılatının %21'ine denk gelen 14 Milyar dolarlık bir tutarı temsil ediyordu. MTC süreci ve alt süreçlerinde dünya ölçeğinde çalışanların sayısı 25000 kişiydi. Bu bakımdan Xerox süreçlerinin yeniden yapılanmasında, MTC temel süreci büyüklüğü ve şirket açısından taşıdığı önemden ötürü birinci önceliği alıyordu.

Konumuz açısından önemli olan tıpkı Porter'in Değer Zincirinde olduğu gibi söz konusu süreçte, nelerin şirketin rekabetçi gücüne katkıda bulunduğu, nelerin şirketin zayıf yönlerini oluşturduğunu belirlemektir. Xerox'ın MTC sürecinde yapılan bir ön araştırma sürecin zayıf yönlerine ve süreçle ilgili sorunlara ışık tutuyor, aynı zamanda sürecin yeniden yapılandırılması için gerekli gerekçeleri oluşturuyordu.

Süreç yaklaşımının çok önemli bir özelliği, süreçlerin ölçülebilir olmasıdır. Yani süreçin performansı kantitatif ölçüt ve kriterlerle ölçülebilir ve hedefler oluşturulabilir. Dolayısıyla aşağıda verilen sorun başlıkları ve zayıf yönler mutlaka zaman ve para gibi ölçülebilir boyutlarla ifade edilebilir.

Xerox'un Pazarlamadan Tahsilata süreci;

• Müşterilerin kaybedilmesine ve tatminsiz müşterilerin sayısının artmasına neden oluyordu.
• Maliyetli ve zaman alıcı vasıfları haiz idi.
• Bütçede Satış fonksiyonu için tahsis edilen masraf bütçe hedeflerinin aşılmasına neden oluyordu.
• Ürün network'ünü desteklemiyordu.
• Entegre modern bilgi sistemleri tarafından desteklenmiyordu.
• Birimler arasında farklı uygulamaların ortaya çıkmasına neden oluyordu.
• Yapılan denetimlerden yetersiz notunun alınmasına neden oluyordu.

Yukarıdaki sorunlar, gerçekten olağanüstü karışık ve zaman alan süreç adımları, sayısız varyasyonlar ve istisnalar içeren  mevcut fiyatlandırma yapısının bir sonucu idi. Süreçte görev alacak giriş seviyesi çalışanların eğitimi 5-6 ay alıyor, müşteri adres bilgisinin değiştirilebilmesi için dört ayrı noktadan sisteme giriş yapılması gerekiyor, müşteri şikayetlerinin sonuçlandırılması ortalama 22 gün alıyor, sipariş alındıktan sonra gerekli onay belgelerinde müşterinin 29 ayrı parafına gerek duyuluyor, siparişlerin %60'ı istisna işlemlerini gerektiriyordu.

Yukarıda verilen sorun ve zayıflıkların herbirisi başlı başına şirket sonuçlarına doğrudan etkileyici ve kötüleştirici vasıfları haizdir. Aynı zamanda rakipler karşısında şirketin konumunu kötüleştirici niteliklere sahiptir.

Porter'in Değer Zincirinde ifade edildiği gibi, güçlü yanların ve zayıf yanların spesifik olarak tanımlanabilmesi için temel süreçlerin alt süreçlerine ve gerekiyorsa daha alt süreçlerine inilmesi gerekmektedir. Xerox'un MTC temel süreci, aşağıdaki şekilde görüleceği üzere 3 süreç alanı (Process Areas), 12 İş süreci (Business Process) ve 40 alt süreçten (Sub Process) oluşan 3 seviyeli bir süreç yapılanmasıdır.

Temel Süreç ağaç yapısı da diyebileceğimiz yapı aşağıda tercüme edilerek verilmektedir.

PAZAR YÖNETİMİ

5.1 Pazar İrdelemesi

• İş görünümünün değerlendirilmesi
• Müşterinin sesinin analizi
• Pazarların ve boyutlarının tanımlanması
• Rekabet İstihbaratının analiz edilmesi,

5.2 Pazar Modellemesi ve Stratejiler

• Pazar segmentlerinin tanımlanması
• Pazar talep tahminlerinin yapılması
• Pazar stratejilerinin geliştirilmesi

5.3 Çözüm Yönetimi

• Pazar Çözüm Konfigürasyonları
• Rekabetçi çözüm benchmark'larının yapılması
• Çözümlerin ömür yönetimi
• Çözüm sözleşme anahatlarının belirlenmesi
• Fiyatlama Stratejilerinin ve anahatlarının belirlenmesi
• Fiyat programlarını tanımlamak ve uygulamak

5.4 Pazar İletişimi

• Kurum İmaj farkındalığının yaratılması
• Çözüm farkındalığının yaratılması
• Pazarlama programlarının tanımlanması ve yönetimi

5.5 Pazarlama kanalı stratejisi

• Pazarlama kanal çeşitlemesinin tanımlanması
• Pazarlama kanal kapsamının belirlenmesi
• Pazarlama kanal sözleşme ve anahatlarının tanımlanması

5.6 Satış operasyon planlama ve yönetimi

• Diekt endirekt kanal stratejilerinin uygulanması
• Satış süreçinin yönetimi

5.7 Satış Süreçi

• Muhtemel müşterilerin belirlenmesi
• İlk temasların gerçekleştirilmesi
• Müşteri ilgisinin kalifikasyonu
• Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması ve spesifikasyon haline getirilmesi
• Potansiyel çözümlerin oluşturulması
• Teklif ve gerkçelerin sunumu
• Şiparişe dönüştürmek için görüşmeler yapılması

5.8 Çözüm/Sipariş'in yerine getirilmesi/yönetilmesi

• Çözüm uygulamasının yönetilmesi
• Çözüm uygulamasının değerlendirilmesi ve müşteri tatmininin gözlenmesi
• Çözüm genişletilmesi için tekrarlama

5.9 Faturalama

• Ödeme emrinin oluşturulması

5.10 Kredi ve tahsilat yönetimi

• Kredi yönetimi
• Müşteri ödemelerinin işlenmesi
• Tahsilat yönetimi

5.11 Müşteri İlişkilerinin yönetimi

• Müşteri İlişkilerinin yönetimi
• Şikayet/müracaat/taleplerin çözümlenmesi
• Alınan derslerin yayımlanması

5.12 Sözleşme Yönetimi

• Müşteri sözleşmelerinin yönetimi
• 3.şahıs sözleşmelerinin yönetimi